Unilever, Philips, Rabo Bank son algunos de los clientes de Jos Kessels, fundador de The New Trivium, un grupo de filósofos que ayudan a las empresas a poner en marcha y revisar sus estrategias. ¿Cómo? Entrevistamos a Jos: “trabajamos con diálogos neosocráticoscon sus equipos directivos para hacerlos pensar”. Jos ha sido uno de los inspiradores de nuestro propio proyecto y actualmente dirige la consultoría estratégica Eidoskoop - encontrar una idea. Al final de la entrevista intercambiamos algunas de nuestras experiencias con él.
Artur: En las organizaciones lo importante es conseguir objetivos, tener una visión y trabajar para hacerla realidad. La filosofía es hablar y hablar sobre cosas interesantes pero abstractas. ¿Qué valor añade tu consultoría a las organizaciones en las que trabajas?
Jos: Ésta es una pregunta interesante. Pero, vayamos a lo concreto. Una empresa debe tener una visión y debe ponerla al día periódicamente. La acción colectiva pide que sepamos todos dónde vamos y qué queremos. Nosotros ayudamos a las empresas a que piensen sobre su estrategia. Evidentemente, otras consultorías pueden hacerlo. Nosotros tenemos una perspectiva única: filosófica. Hacemos que los directivos piensen, puesto que el día a día no les deja pensar suficientemente. De hecho, lo que hacemos es ir a las raíces. Si lees a Senge y a otros gurús de la economía del conocimiento, te das cuenta que la mayoría de sus ideas derivan de la filosofía griega. Nosotros vamos a las raíces, a Sócrates en el mercado. Y eso es lo que hacemos: les ayudamos a pensar en grupo sobre su estrategia.
Artur: ¿Y cómo lo hacéis?, decís a la gente: ¡pensad!
Jos: No, nosotros ponemos el método: antes de empezar nuestra intervención pedimos al director general que haga una lista de los temas que le preocupan y que le gustaría reflexionar con su equipo. Trabajamos con él para que describa brevemente cada tema, le ponga un título y formule algunas preguntas vinculadas. Una vez estamos con el equipo, decidimos por cual tema empezar y iniciamos un diálogo para pensar conjuntamente y construir un consenso sobre los temas que preocupan a la dirección general. Eligen un tema y alguna pregunta. Y pedimos que nos den detalles de alguna situación de la compañía relevante para iniciar la reflexión. En términos socráticos esto es un “ejemplo”: buscamos que nos den muchos detalles de sus experiencias. Esto ya es algo nuevo: la gente habla de conceptos pero no tiene espacio para hablar de sus experiencias. Entonces buscamos el “punto caliente” de la historia. “¿Cuál es la pregunta que aparece aquí?” De hecho una estrategia es una respuesta a una pregunta y ¿cuál es la pregunta? Al mismo tiempo la gente no habla mucho de emociones en las organizaciones. Nosotros generamos este espacio para que puedan hablar de emociones.
A: ¿Cual es el feedback que recibís?
J: El mejor feedback es que repetimos en la mayoría de organizaciones en las que trabajamos. Volviendo a la pregunta sobre el valor que me hacías al principio, creo que lo más importante sucede no en el plano del logos, de los conceptos, sinó en el plano emocional (pathos) y de construcción de una identidad compartida (ethos). Mediante el diálogo se crea un equipo más cohesionado y dispuesto a trabajar en equipo.
A: En nuestra práctica en las organizaciones, ponemos mucho énfasis en crear espacios para que los participantes puedan intercambiar historias significativas, experiencias concretas de éxito vividas por los participantes. ¿Crees que las historias que se comparten en un diálogo socrático son importantes?
J: Sí, creo que los diálogos socráticos permiten, como los “diálogos apreciativos” crear un espacio inspirador, donde se compartan historias de éxito. Al mismo tiempo las historias son muy importantes para crear una identidad compartida, propia de la compañía. Muchas veces la identidad corporativa está demasiado centrada en la personalidad del fundador. Mediante los diálogos podemos contribuir a la generación de esta identidad compartida.
A: En tu trabajo has puesto de relieve que para construir una acción colectiva, no sólo debemos trabajar a nivel racional y lógico. Propones trabajar en la construcción de imágenes e historias para construir esta visión colectiva. ¿Cómo lo haces?
J: Efectivamente, pienso que en un diálogo no sólo trabajamos los aspectos racionales. De hecho, esta semana tenemos a un grupo de 20 directivos que acabarán la sesión escribiendo un “oráculo”. Es un ejercicio que además de ser divertido les ayuda a generar mensajes inspiradores y creativos que movilizan otros aspectos de la persona más allá de la racionalidad.
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